Už jsem se svěřil, že jedním z hlavních důvodů, proč jsem se nabídku z Kuvajtu rozhodl vzít, byli lidé. Nejen že v každodenní komunikaci s Evropany, Afričany, Araby a Asiaty si člověk uvědomuje rozdíly mezi kulturami i znaky jednotlivých národních povah, ale občas si také vyslechnete příběh, který by se u nás jen těžko stal.
Zejména jeden z kolegů – budu mu říkat třeba Zeal – mě nepřestává fascinovat. Je o nějaké dva roky starší než já a strávil s mým současným zaměstnavatelem už osm let, celkem ve dvou etapách.
Poprvé byl ve firmě šest let a udělal v ní slušnou kariéru. Dotáhl to na manažera ve finančním oddělení, pracovalo pro něj nějakých dvanáct lidí a hodně se pohyboval okolo firemní strategie v době, kdy se firma rozhodovala, zda a kam bude expandovat.
S ohledem na charakter příběhů, které budu citovat, omluvte občasné vynechání detailů, ale stejně jako většina z vás mám ve smlouvě mlčenlivost o interních záležitostech zaměstnavatele.
Pět minut náskoku na katastrofu
Jednou takhle Zeal trávil příjemný víkend doma s manželkou, když mu zazvonil telefon. Nedávno dosazený generální ředitel.
“Zeale, mohl bys ke mně teď zajet?”
“Dobře, šéfe.”
Když ke Generálovi dorazil, ukázalo se, že kdesi ve městě je vysoká budova, v ní sedí board of directors a Generální s ním má jít řešit strategii další expanze. A potřebuje k tomu šíleně komplikovaný model, který firma teprve nedávno dostala od svého dodavatele a který měl něco okolo stovky excelových sheetů.
Zeala polil studený pot. “Šéfe, jednak jsem v domácím oblečení, a hlavně – tomu modelu ještě u nás nikdo pořádně nerozumí.”
“Hele, podívej se na mě, já mám taky civil a ty prý tomu modelu rozumíš nejlíp, tak jedem. Nějak to zvládneme.”
A tak dorazili do mrakodrapu, páni ředitelé položili otázku, Zeal chvíli kutal v modelu a dal odpověď. Přišly další dotazy, další odpovědi. Ve chvíli, kdy nalézt odpověď nebylo triviální, si vzal slovo generální ředitel a převedl řeč na otázky strategie, taktiky, značky a podobně, Zeal se odpojil od projektoru a zuřivě se prokousával příslušnými částmi modelu. Když se v příslušné oblasti narychlo zorientoval, znovu se připojil a danou věc odprezentoval. A takhle ve dvojici s Generálním přežili celé odpoledne.
“Vsadil bych se, že jsem si pustil pár kapek do kalhot,” komentoval to Zeal. “Celou tu dobu jsem byl maximálně pět minut před nimi s pocitem, že jestli zpackám jediné číslo, tak jsem skončil. Po tomhle už mě nikdy nic nemůže doopravdy vystresovat.”
S miliardami pod košilí
“Tohle je opravdu bláznivá země,” řekl mi jindy. “Celý Kuvajt ovládá zhruba deset rozvětvených rodin, a podle toho se tu občas také ubírá dění.
Svého času se firma účastnila tendru na nového operátora v [severní Africe] a přišel požadavek složit záruku v hodnotě … [jmenoval sumu odpovídající miliardám korun].
Firma tehdy měla generálního ředitele z rodiny, které patří i jedna z největších místních bank. A tak Generál zvedl telefon a zavolal svému bratranci – a pak zavolal mně. ‘Ty a tvoji dva kolegové teď zajedete do banky a zůstanete tam, než vám vystaví směnku.’
A tak jsme zajeli do banky, poseděli jsme tam v zasedačce s jejím šéfem, za dvě hodiny přišel jejich finanční ředitel s podepsanými papíry a směnku nám předal. Pochybuju, že tak velký úvěr se kdy na světě vyřídil tak rychle.
No, a pak přišla ta zábavná část – dal jsem si směnku pod košili, vyrazili jsme s kolegy na letiště, odletěli do [severní Afriky], koupili obálku, dali do ní směnku, zašli na dotyčné ministerstvo a částku složili. Pak jsme si dali oběd a večer jsme se vrátili letadlem zpátky.
Jak říkám, bláznivá země,” dodal a začal se smát.
A man’s gotta do what a man’s gotta do
Když jsme se se Zealem bavili o jeho minulosti poprvé, jen zmínil, že časem z firmy odešel, protože se s někým tak úplně nepohodl. Počkal jsem, až trochu popukají ledy, a o týden později jsem se zeptal, jak že to vlastně bylo. Tentokrát mi to řekl.
Jednou se takhle řešil vstup na nový trh v jedné ze zemí Středního východu. Jeho tým připravil nabídku a firma najala konzultanty, aby okolo finančního plánu napsali příslušnou vzletnou omáčku. Všichni se posnažili a nabídka byla podána. Příslušná vláda ale následně přišla s dotazy a doplňujícími požadavky. Firma se obrátila na konzultanty, kteří se ale odvolali na to, že jejich kontrakt už vypršel, s tím, že cena za další úpravy by byla XY. Výsledkem čehož bylo, že se firma rozhodla problém řešit v rámci vlastních zdrojů a úkol přistál Zealovi na stole. On a jeho dva podřízení následně vše v šibeničním termínu dali dohromady po dnech i nocích. Jeden z obou kolegů by přitom býval potřeboval být doma a starat se o těžce nemocného synka, ke všemu vymodlené dítě, na které se ženou čekali deset let.
Vše nakonec dobře dopadlo – úkol byl včas a řádně odevzdán, firma získala licenci ke stavbě sítě v dané zemi a špunt se uzdravil. Zeal zašel za svým nadřízeným na financích s tím, že jeho dva kolegové na úkolu pracovali bez ohledu na pracovní dobu a osobní oběti s tím, že nejsou ten typ, co by vznášel nárok na proplacení přesčasů, a tak že by se slušelo, aby firma jejich práci nějak ocenila, i kdyby to mělo být byť i jen sto dinárů pro každého. Jeho žádost byla zamítnuta s tím, že dotyční dělali jen to, co mají v popisu práce.
“Nevím, možná bych to i nechal plavat, ale přesně v té době přišla faktura od těch konzultantů a dostala se mi do ruky,” řekl mi a jmenoval částku v přepočtu v desítkách milionů korun, jak už to u konzultantských projektů bývá, “takže to, že za ušetření částky v podobném řádu nebyla firma ochotná svým vlastním lidem dát ani dvě stě dinárů, mi fakt hnulo žlučí.”
Zeal si to nechal ještě jednou projít hlavou a pak zašel za svým šéfem znovu a řekl mu, že s takovým chováním firmy vůči loajálním zaměstnancům se nedokáže smířit a že v dohledné době rezignuje.
Což také udělal.
Neztratil se. Jeho další štací byla funkce finančního ředitele v jiné korporaci a poté, co našetřil nějaké prostředky, se rozhodl založit vlastní firmu. Firmička se sedmnácti zaměstnanci si vedla vcelku slušně, ale pak se něco zvrtlo. Tady musím Zealovi připsat ke všem dosavadním další kladný bod za to, že se nevymlouval na nepřízeň osudu, ale suše prohlásil “Zvoral jsem to.”
Neskončil sice bez haléře, ale rozhodl se raději znovu někde fungovat jako zaměstnanec, než pokusit se firmu vzkřísit z popela. Tou dobou se objevila volná pozice na marketingu u bývalého zaměstnavatele, a tak se přihlásil a byl přijat. Management se za ta léta vyměnil, takže nikde nehrozily žádné velké animozity. Když jsem se Zeala ptal, jak se cítil, když měl jako bývalé velké zvíře z financí nastoupit jako marketingová lopata, řekl mi: “Když jsem se rozhodl to místo vzít, řekl jsem si, že co bylo, bylo, a tohle je nový začátek. Jaký smysl by mělo vracet se do minulosti?”
Wotnauovo dilema
Kromě toho, že je Zeal zásadový a moudrý, jak vidno výše, a má řadu praktických, triviálních i neuvěřitelných zkušeností s fungováním businessu, jak vidno ještě výše, je také otevřený a přátelský. Prostě člověk, ke kterému ze všech uvedených důvodů chovám nesmírný přirozený respekt.
Jediné, v čem mám oproti němu profesně navrch, je, že jsem celou svoji dosavadní kariéru strávil v marketingu na trhu, který je oproti tomu místnímu tak o tři-čtyři roky napřed.
A teď mi, prosím vás, vysvětlete, jak se mám srovnat s tím, že jen na základě toho mám člověku jako je Zeal šéfovat.